ABORDAGEM HUMANÍSTICA
§ Com a Abordagem Humanística - AH, a TC sobre uma reviravolta no seu conceito: a transferência da ênfase na tarefa e na estrutura organizacional para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações.
§ Começa-se a preocupar com os aspectos psicológicos e sociológicos, deixando os técnicos e formais de lado.
§ AH ocorre com o surgimento da Teoria das Relações Humanas - TRH, nos EUA, a partir da década de 30.
§ O desenvolvimento das ciências sociais, como a psicologia, e, em particular, a psicologia do trabalho, fortalece a TRH.
§ A psicologia do trabalho estava voltada para dois aspectos básicos:
1. a análise do trabalho e a adaptação do indivíduo ao trabalho – verificava as características das pessoas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características. Surge a seleção de pessoal, a orientação profissional, os métodos de aprendizagem e de trabalho, a fisiologia do trabalho, o estudo dos acidentes e da fadiga;
2. a adaptação do trabalho ao trabalhador – atenção aos aspectos individuais e sociais do trabalho, com a predominância desses aspectos sobre o produtivo. Verificou-se a personalidade do trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança, das comunicações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização.
§ Para a psicologia do trabalho existem dois fatores principais em qualquer atividade laborativa: o fator humano e o fator material, considerando como inseparáveis e complementares o aspecto produtivo e pessoal.
§ Com o aparecimento dos métodos de Taylor, a introdução de normas e métodos científicos foi longa e difícil e encontrou uma recusa declarada por parte do indivíduo, que se traduziu por uma queda de produtividade – resistência à mudança.
§ A grande depressão (1930) contribuiu para que o movimento taylorista perdesse espaço, e neste momento a AH, que considera o fator essencial da motivação do trabalhador o grau em que ele se beneficia de relações satisfatórias com os outros membros de seu grupo de trabalho.
§ Além do mais, as modificações que ocorreram no panorama social, econômico, político, tecnológico trouxeram novas variáveis para o estudo da administração. Ex: a troca de governos totalitarista por um governo democrático.
§ Com o desenvolvimento dos transportes e comunicação chega-se a um só mundo: a aldeia global.
§ As ligações entre países e uma certa dependência levam a uma constante busca de dominação e liderança em todos os aspectos.
§ Em 1929 acontece o desastre na bolsa de valores de NY, com repercussão no mundo, fazendo com que as atividades nas organizações fossem mais intensificadas.
§ Como existia uma dependência dos países capitalistas com os EUA, houve uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos princípios da administração.
§ A AH da administração começou logo após a morte de Taylor, mas somente a partir de 1930 é que efetivamente houve uma aceitação nos EUA e no resto do mundo após a segunda grande guerra mundial.
A INCORPORAÇÃO E EVOLUÇÃO DA VARIÁVEL HUMANA
· A causa imediata do aparecimento da Escola de Relações Humanas – ERH, está nos estudos realizados por professores da Universidade de Harvard na Western Electric, em sua fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne, a partir de 1927.
· Os professores da Universidade de Harvard, após estudos e experiências, constataram que haviam relações de produtividade com o iluminação no local de trabalho.
· Os pesquisadores de Hawtorne eram todos cientistas sociais, que traziam para a Administração um grande acervo de conhecimento, que se bem adaptados poderiam sere de grande valor na solução de problemas das organizações econômicas.
A Experiência de Hawthorne
Em 1927 iniciou-se uma experiência em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade era determinar a relação entre a intensidade de iluminação e a eficiência dos operários, medidas por meio da produção.
Devido a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas e a compreensão da motivação exige o conhecimento das necessidades humanas. A motivação refere-se ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é voltado na direção dos objetivos que podem satisfazer suas necessidades. Foram identificados três estágios de motivação:
- Necessidades fisiológicas;
- Necessidades psicológicas, e
- Necessidades de auto-realização.
A mensagem é clara, pode-se motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita e quando uma necessidade de um determinado nível é satisfeita passa-se para o próximo nível na hierarquia.
Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhores seus empregados.
1. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne
Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os operários se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.
2. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne
Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um contador de peças que marcava a produção. A produção foi o índice de comparação entre o grupo sujeito as mudanças e o grupo controle.
A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
1° período: duraram duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.
2° período: cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normal e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3° período: modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
4° período: início da introdução de mudanças no trabalho. Um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.
5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos. Novo aumento de produção.
6° período: introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.
7° período: voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
8° período: o grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.
9° período: o grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
10° período: o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou muito.
11° período: estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.
12° período: voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).
Conclusão:
· As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
· Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
· Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
· Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
· O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.
3. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne
Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante e constrangedora a supervisão vigilante.
Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, então, criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21126 empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, onde o operário pode falar livremente, sem que o entrevistador desvie o assunto ou tente impor um roteiro prévio.
O Programa de Entrevista revelou a existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração. Nela, os operários se mantêm unidos por de laços de lealdade.
4. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne
Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador na sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo.
Sistema de pagamento baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas.
5. Conclusões da Experiência de Hawthorne
a) Nível de Produção Resultante da Integração Social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
b) Comportamento Social dos Empregados
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina da Teoria Clássica.
c) Recompensas e Sanções Sociais
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de hommo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social.
d) Grupos Informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
e) Relações Humanas
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
f) Importância do Conteúdo do Cargo
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
g) Ênfase nos Aspectos Emocionais
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.
· Segundo o freudismo havia uma dicotomia básica entre homem e sociedade. Dessa forma, o homem seria naturalmente anti-social e dominado pelos instintos. Cabendo a sociedade a repressão dos instintos humanos, através do processo de socialização.
· A concepção freudiana das relações humanas é explicada da seguinte forma: o indivíduo nasce completamente equipado de determinadas tendências biológicas, para a satisfação das quais recorre a outros indivíduos.
· Os outros indivíduos constituem apenas meios para o atendimento de determinados fins de cada um.
· Já os teóricos da ERH apontam como erro de Freud o fato dele considerar o indivíduo como unidade básica da sociedade. Para tais teóricos, muito mais importante é o grupo primário. É nele que se efetiva a educação do indivíduo, pois nele o indivíduo adquire hábitos e atitudes.
· Em nossos dias, é ponto pacífico que a personalidade humana constitui o resultado da interação de traços hereditários e culturais.
· Temos dois níveis de personalidades:
1º) personalidade central – formada durante o processo de socialização do indivíduo;
2º) personalidade periférica – formada através do contato e participação do indivíduo no grupo primário.
· Como decorrência dos processos de formação desses dois níveis de personalidade, mudanças na periférica são mais fáceis que na central, sendo, portanto mais eficiente tentar mudar as atitudes dos grupos que dos indivíduos isoladamente.
· Segundo Mary Parker Follet, existem três métodos de solução de conflito nas organizações:
1º) o da força
2º) o da barganha
3º) o da integração
· A Escola da Administração Científica pensava na solução dos conflitos em ternos de força. Já para Follet, a melhor solução seria através da interação dos interesses de ambas as partes.
· A ERH construiu sobre essa base o seu edifício teórico, com o objetivo, mais ou menos claro, de aumentar a lucratividade através da diminuição dos custos oriundos dos conflitos internos à empresa.
· Ainda para Follet, para a utilização do método de interação, muita imaginação e estudo aprofundado do problema se faziam necessários, advertindo que nem sempre a solução integradora era viável.
· Ao fazer a crítica implacável ao “homo economicus”, como modelo de natureza humana, a ERH sugeriu para substituí-lo o modelo do “homo social”.
· O “Homo social” tinha três características:
1ª) ele é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas;
2ª) o homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas chamadas demandas de ordem biológica;
3ª) em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto realização.
· A ERH chancela a existência dos grupos informais. Estes são um conjunto de indivíduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se entre si direta e freqüentemente.
· Um grupo informal emerge dentro de uma organização quando as interações informais entre um determinado número de indivíduos começam a intensificar-se e a tomar corpo.
· Um dos fatores que vai determinar a existência de um grupo formal é a tecnologia adotada e a semelhança de interesse entre os indivíduos.
· Quando os homens se reúnem em grupos, assim o fazem tendo em vista o atendimento de necessidades de segurança, aprovação social e afeto. Tudo isto pode ser satisfeito pelo grupo, que ainda se constitui em derivativos para a monotonia e a fadiga no trabalho.
· Preocupada com a relação entre moral e produtividade, a ERH colocou na motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para o atingimento dos objetivos da organização formal.
· O homem não poderia ser obrigado a realizar tarefas cujos fins desconhecesse, mas, ao contrário, deveria participar da própria decisão que desse origem à tarefa que devesse executar.
· Imaginava-se que na maior parte das vezes o tipo de liderança mais eficaz, seria a do tipo democrático, no qual o subordinado teria ampla possibilidade de opinar sobre o próprio trabalho, bem como estaria sujeito a um controle por resultado e nunca por supervisão cerrada.
Capítulo 2, Fernando C. P. Motta – 16ª Edição
DECORRÊNCIA DA TRH
· Surge uma nova linguagem no repertório administrativo: motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc..
· O conceito advindo da AC como autoridade, hierarquia, racionalização, departamentalização etc, sofrem duras contestações.
· A figura do engenheiro e técnico dá lugar ao sociólogo e psicólogo.
· A ênfase nas tarefas e estrutura passa a ser substituída pela ênfase nas pessoas.
· Os intervalos de descanso e paradas para o café são importantes porque reduzem a fadiga física individual e também permite que os indivíduos interajam, formando grupos sociais.
· Como vimos a AC alicerçava a motivação nos efeitos da recompensa financeira e material do trabalho.
· A Experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento, mesmo efetivado de forma justa, não é o único fator que trará a satisfação do indivíduo dentro das organizações.
· Para Elton Mayo o homem é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
· A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas.
· O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem, e estes chamamos de necessidades ou motivações.
· Assim o homem foi considerado um indivíduo dotado de necessidade que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente.
· Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e indefinidamente.
· Ao longo da vida o indivíduo evolui por três níveis ou estágios de motivação e as diferenças individuais influem na duração, intensidade e possível fixação em cada um desses estágios.
· Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
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· Todo comportamento humano é motivado e que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
· Ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.
FRUSTRAÇÃO
· A satisfação das necessidades nem sempre é obtida e, em conseqüência disso, haverá uma frustração, a tensão existente não é liberada, ocorrendo um estado de desequilíbrio.
· O ciclo motivacional pode alcançar outros objetivos além da solução da satisfação das necessidades ou frustração: a compensação ou transferência.
Equilíbrio
Necessidade
Barreira
Tensão
Comportamento
· No caso das necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não têm compensação ou substitutos: fome só se satisfaz com alimento.
· Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos são mais flexíveis e possibilitam transferência e compensação.
MORAL E ATITUDE
· O conceito moral começou a ser discutido na TRH.
· Moral: conceito abstrato, intangível, mas perfeitamente perceptível. Decorre do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.
· O moral está relacionado com o estado motivacional, na medida em que as necessidades são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral.
· O moral elevado faz com que cresça a colaboração e ainda assim depende do clima das relações humanas que desenvolve dentro das organizações, principalmente quando a organização formal permite em adequado entrosamento com a organização informal, quando a comunicação é de boa qualidade e o nível de supervisão é satisfatório.
· O moral é uma conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais.
LIDERANÇA
· A TC não se preocupou com a liderança e suas implicações, mas já a TRH verificou a enorme influência da liderança sobre o comportamento das pessoas.
· A Experiência de Hawthorne demonstrou a existência de líderes informais que absorvia as normas e expectativas do ambiente e que mantiam estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os indivíduos a agirem com um grupo social coeso e integrado.
· Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos (R. Tannenbaum).
· Liderança como uma qualidade pessoal: combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder.
· Liderança como função: advém de uma distribuição de autoridade de tomar decisões dentro de uma organização.
· O indivíduo que procura dar assistência e orientação ao grupo para que atinja um estado satisfatório tem grande possibilidade de ser considerado seu líder.
· Liderança é uma influência interpessoal e influência envolve conceitos de poder e autoridade.
ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrática
Democrática
Liberal (laissez-faire)
· Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
· O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
· O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
· O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
· As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimuladas e assistidas pelo líder.
· O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativa para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
· A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
· O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
· Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
· A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
· Tendo a divisão das tarefas como escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
· O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
· Na realidade organizacional o líder utiliza os três processos, de acordo com: situação, pessoas, tarefas etc.
COMUNICAÇÃO
· É a troca de informação entre indivíduos, sendo assim constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e de organização social.
· Com as conseqüências das Experiências de Hawthorne e da Liderança, passou-se a concentrar atenção na oportunidade de ouvir e apreender em reuniões de equipes e notar os problemas de comunicações entre grupos nas empresas.
· Procurou elevar a competência do Administrador por meio do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos desafios de comunicação.
· A TRH criou uma pressão sobre a gestão, procurando modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações e as pessoas.
· O enfoque das relações humanas fez com que o Administrador assegurasse a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa e incentivasse a franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos na organização.
· A comunicação é uma ferramenta de gestão que:
1. Proporciona informação e compreensão necessária para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas;
2. proporciona as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
· Os dois propósitos juntos vão promover um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho das tarefas:
Proporcionar informação e compreensão necessárias ao esforço das pessoas
+
Proporcionar as atitudes necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no cargo
=
Melhor comunicação
conduz a um melhor
desempenho nos cargos
Habilidade de
Trabalhar
Vontade de
trabalhar
Trabalho de
equipe
Aula extraída do capítulo 6 – Introdução à Teoria Geral da Administração - Chiavenato.
