ABORDAGEM SISTÊMICA
· A teoria geral da Administração passou por uma gradativa e crescente ampliação do enfoque desde a Abordagem Clássica, Humanísitca, Neoclássica, Estruturalista e Behaviorista até a Abordagem Sistêmica.
Os Classistas se basearam em três princípios intelectuais: o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanismo.
Com o aparecimento do pensamento Sistêmico os princípios mudam para o expansionismo, pensamento sintético e da teleologia.
Expansionismo: todo fenômeno é parte de um outro maior.
Pensamento sintético: é o fenômeno que se pretende explicar e é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos de papel que desempenha nesse sistema maior.
Teleologia: é o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. O sistema apresenta características próprias que não existem em cada uma de suas partes integrantes, pois são visualizados como entidades globais e funcionam em busca de objetivos.
Os princípios acima fizeram surgir a cibernética e desaguou na Teoria Geral da Administração.
A palavra cibernética significa a arte de governar navios, que em 1834, Ampère (1775-1836) retomou a palavra com o sentido de controle ou direção e Maxwell (1831-1879) utilizou-a como regulador ou governador.
Os principais conceitos de Sistemas são: entrada, saída, retroação, caixa negra, homeostasia e informação.
Entrada – input: tudo o que o sistema importa ou recebe do mundo exterior que pode ser informação, energia e materiais.
Saída – output: é o resultado final da operação de um sistema.
Caixa negra: é um sistema onde o interior não pode ser desvendado. Na Administração muitos problemas são tratados inicialmente como caixa negra atuando somente nas entradas e saídas e, posteriormente, passa-se a trabalhar nos aspectos internos do sistema. Após esta investida a caixa preta é transformada em caixa branca.
Conceito de retroação ou feedback: mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema volta à entrada.
Homeostasia: equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro dos limites. A homeostasia ocorre quando a organização dispõe de mecanismos de feedback capaz de restaurar o equilíbrio perturbado por estímulos.
Informação: é o processo de redução de incerteza.
Para conceituarmos informação são preciso dois outros conceitos: dados e comunicação.
Dado: registro ou anotação a respeito de um evento. Quando um conjunto de dados possui um significado temos uma informação.
Comunicação: quando a informação é transmitida a alguém e compartilhada também por pessoas.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
· A TGS parte de três premissas básicas: os sistemas existem dentro de sistemas, são abertos e as funções de um sistema dependem de sua estrutura.
· O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente, holística de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e identidade total.
· Há uma variedade de sistemas e tipologias para classificá-los. Estes podem ser, quanto à sua constituição físico ou abstrato e quanto à sua natureza, fechado ou aberto.
· Homem funcional: o indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto. Este homem mantém uma expectativa quanto ao papel dos demais indivíduos e procura enviar aos outros as suas expectativas de papel.
TEORIA DE SISTEMAS
Sistemas – conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. O todo representa características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. Exemplo: a características do 4º período de Administração manhã da PUC Minas em Contagem são totalmente diferentes do ... e da ... que o formam.
· Fundamenta-se em três premissas básicas: os sistemas existem dentro de sistemas – cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, participa de um sistema maior, o supra-sistema. Esse encadeamento parece ser infinito; os sistemas são abertos - é uma decorrência da premissa anterior, ou seja, são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio como o seu ambiente para trocar energia e informação; as funções de um sistema dependem de sua estrutura - cada sistema tem um objetivo ou finalidade que faz o intercâmbio com os outros dentro de um espaço.
· Segundo Bertalanffy o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas sob dois aspectos: o de propósito (ou objetivo) – definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar e o de globalismo (ou totalidade) – qualquer estímulo em uma unidade afetará todas outras devido a relação entre elas.
· Os tipos de sistemas são: quanto à sua constituição podem ser físicos ou concretos – equipamento, maquinário, hardware; abstratos ou conceituais - conceitos, planos, filosofia, pensamento, software; quanto à sua natureza podem ser fechados - não apresentam intercâmbio com o seu meio e que a rigor não existem; abertos - trocam energia regularmente com o meio ambiente e têm como característica básica a adaptabilidade.
· As organizações apresentam características de sistemas abertos, pois seu comportamento probabilístico e não determinístico, parte de uma sociedade maior e constituída de partes menores, interdependência das partes, homeostase, fronteiras e limites, morfogênese e resiliência.
· Comportamento probabilístico e não determinístico – ocorrência de variáveis externas desconhecidas e incontroláveis. As organizações são complexas e respondem a muitas variáveis ambientais que não são totalmente compreensíveis.
· Parte de uma sociedade maior e constituída de partes menores – sistemas dentro de outros sistemas e estes são complexos de elementos colocados em interação.
Interdependência das partes – a mudança de uma parte provoca impacto sobre a outra. Com a divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas através de meios de integração e de controle.
Homeostase – unidirecionalidade ou constância de direção, progresso em relação ao fim, homeostasia e adaptabilidade.
Fronteiras e limites – as transações entre as organizações e ambiente são feitas pelos elementos situados nas fronteiras organizacionais.
Morfogênese – modificação em si própria e sua estrutura básica por meio do qual os seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e detectam os erros que devem ser corrigidos para modificar a situação.
Resiliência – capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. Esta determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema e pressões ambientais externas.
Exemplo WALL – MART, case página 492
28 de outubro de 2008
AULA 9 DE TGA( POSSUI ALGUNS QUADROS PORÉM NAO ESTAO FORMATADO AQUI)
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
· Os pontos de vistas dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir.
· Todas as teorias administrativas se assentaram na AC, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.
· A Abordagem Neoclássica é a AC devidamente atualizada e com dimensões atualizadas aos problemas administrativos atuais e a complexidade das organizações de hoje.
· A Teoria Neoclássica é a AC com um figurino novo para as empresas de hoje, e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.
· A Abordagem Neoclássica identifica as funções dos Administradores e, logo após, retira delas os principais fundamentos da complicada prática da Administração.
· Para os autores neoclássicos, a administração consiste em orientar, dirigir, e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
· Sendo assim, o Administrador é aquele que consegue fazer o grupo alcançar seus objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e de esforços e com menos atritos com outras atividades úteis.
· O homem cada vez mais precisa cooperar com outros, para atingir seus objetivos: nessa linha de pensamento, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
· Um dos fenômenos marcantes deste século é o surgimento de uma sociedade de organizações. As tarefas nesta sociedade estão sendo confiadas a grandes instituições, como o governo, as universidades, os sindicatos, as empresas...
· Com um número muito grande de organizações, tendem a um número significativo de objetivos, e nenhuma dessas organizações existem por si só.
· Resumindo, todas têm uma dimensão administrativa comum:
a) objetivos – a organização não vive para si própria, seus objetivos estão fora dela, e é sempre uma contribuição para o indivíduo e a sociedade. Se não definir claramente seu objetivo, não haverá possibilidade de avaliar seu resultado ou sua eficiência;
b) administração – todas são diferentes nos seus objetivos, mas são semelhantes na área administrativa. Todas irão reunir um conjunto de pessoas, que atuando juntas irão integrar um empreendimento comum. Assim, todas as organizações têm um mesmo problema de equilibrar os objetivos com as necessidades dos indivíduos.
c) desempenho individual – é um campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São as pessoas que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada decidem, nada planejam.
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
· ênfase nos meios
· fazer corretamente as coisas
· resolver os problemas
· salvaguardar os recursos
· cumprir tarefas e obrigações
· treinar os subordinados
· manter as máquinas
· presença nos templos
· rezar
· jogar futebol com arte
· ênfase nos resultados
· fazer as coisas certas
· atingir objetivos
· otimizar a utilização dos recursos
· obter resultados
· proporcionar eficácia aos seus subordinados
· máquinas em bom funcionamento
· práticas dos valores religiosos
· ganhar o céu
· ganhar a partida
CENTRALIZAÇÃO
· Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está próxima ao topo da organização.
· Esta enfatiza as relações escalares, isto é a cadeia de comando.
· A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:
a) as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa;
b) o topo geralmente está melhor preparado e treinado do que os que estão nos níveis mais baixos;
c) as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;
d) elimina-se esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais;
e) certas áreas, como aquisições e tesourarias, permitem maior especializações e vantagens com a centralização
· Todavia, tem suas desvantagens:
a) as decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias;
b) o topo geralmente não tem contato com as pessoas e situações envolvidas;
c) as linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional;
d) as decisões tem que passar pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
DESCENTRALIZAÇÃO
· A descentralização proporciona a pulverização das decisões nos níveis mais baixos da organização.
· A descentralização hoje, proporciona melhor utilização dos recursos humanos.
· Princípio que rege a descentralização: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
· O grau de descentralização é tanto maior quando:
a) quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas na hierarquia administrativa;
b) quanto mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa. Quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior será o grau de descentralização;
c) quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão.
· A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
· Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização:
a) complexidade dos problemas organizacionais – o avanço tecnológico, as inovações e outras variáveis, requerem rapidez e precisão nas decisões, o que se torna um risco se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um só executivo;
b) delegação de autoridade – o crescimento da organização é um sinal de vitalidade e de garantia de sobrevivência, sendo assim, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para que a organização não atrofie e permaneça perene;
c) mudança e incerteza – quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização;
d) em tempos de estabilidade – em épocas de certeza e previsibilidade, a descentralização é preferida. Nas crises, situações de riscos e de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada e a descentralização somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado.
· Vantagens da descentralização: corte de atrasos nas decisões, economia de tempo e dinheiro, permite aumentar a eficiência e motivação, melhora a qualidade nas decisões, alívio da cúpula e fazendo com que concentrem-se em decisões de maior importância, gastos com coordenação
são reduzidos e permite a formação de Administradores mais motivados e conscientes dos seus resultados.
· Desvantagens: falta de uniformidade das decisões, insuficiente aproveitamento dos especialistas e a falta de equipe apropriada.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
§ Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eminentemente eclética e utilitarista.
§ De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como funções básicas do administrador. O desempenho dessas quatro funções básicas – planejar, organizar, dirigir e controlar – constitui o chamado processo administrativo.
Planejamento
§ As organizações não trabalham na base do improviso.
§ O planejamento é a primeira função administrativa, pois serve de base para as demais funções.
§ Os objetivos serão determinados a partir do momento que se planeja.
§ Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los.
§ O planejamento definirá onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
§ Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir e são alvos escolhidos dentro de um certo espaço de tempo.
§ As organizações geralmente buscam vários objetivos ao mesmo tempo. Sendo assim, há uma hierarquia de objetivo, pois alguns podem ser mais importantes e predominantes sobre os demais.
§ O planejamento irá se compor em estratégias e políticas em longo prazo por meio das quais se pretende alcançar os objetivos globais da organização, como também em um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance de objetivos imediatos relacionados com uma divisão ou órgão da organização.
§ A partir de objetivos organizacionais, a empresa irá fixar suas:
Políticas – guias orientadores da ação administrativa, limitações, embora flexíveis e elásticos, que irão demarcar as áreas em que as ações administrativas deverão se desenvolver;
Diretrizes – são princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as decisões;
Metas – são alvos a atingir em curto prazo, que devem mensurar e mostrar o tempo para o atendimento;
Programas – são os planos específicos, variáveis e podem incluir um conjunto integrado de planos menores. Ex.: programa de produção ou programa de financiamento;
Procedimento – são os modos pelos quais os programas deverão ser executados ou realizados. Ex.: procedimento de admissão de pessoal ou emissão de cheque - rotinas;
Métodos – geralmente o método é atribuído a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa. O método detalha como o trabalho deve ser realizado;
Normas – são as regras ou regulamentos que cercam e asseguram os procedimentos. Ex.: proibição de fumar, horários de trabalho, falta ao trabalho.
§ Além da hierarquia de objetivos, também existe a hierarquia do planejamento:
Planejamento estratégico – mais amplo e abrangente. É projetado em longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente. Definido pela cúpula e corresponde a um plano maior;
Planejamento tático – é feito em nível departamental. Projetado para o médio prazo, abrange recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;
Planejamento operacional – é planejamento elaborado para cada tarefa. Projetado para curto prazo e é definido pelo nível operacional.
§ Existem quatro tipos de planos:
Tipos
de
Planos
Relacionados
com
Métodos
®
Procedimentos
Métodos de trabalhos ou de execução.
Representados por
Fluxogramas
Relacionados
com
Dinheiro
®
Orçamento
Receita/despesa
em um dado período
de tempo
Relacionados
com
Tempo
®
Programas ou Programações
Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas
Relacionados
com
Comportamento
®
Regras ou Regulamentos
Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações
Organização
A organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e estruturados:
§ Organização formal – é aquela baseada em uma divisão do trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades.
§ Organização informal – emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.
§ A organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo.
Abrangência
Tipo de Desenho
Conteúdo
Resultante
Nível
global/institucional
Organizacional
A empresa como uma totalidade
Tipos de organização
Nível
intermediário/departamental
Departamental
Cada departamento isoladamente
Tipo de departamentalização
Nível
Operacional/tarefas
Cargos e Tarefas
Cada tarefa ou operação apenas
Análise e descrição de cargos
Direção
§ A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamento e da organização.
§ Resta agora fazer as coisas andarem e acontecerem, acionando e dinamizando a empresa.
§ A direção está relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da organização.
§ Como não há empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
Controle
§ O controle depende do planejamento, da organização e da direção para formar o processo administrativo.
§ Portanto, o controle irá: definir os padrões de desempenho, monitorar o desempenho, comparar o desempenho com os padrões e tornar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
§ Podemos distinguir três tipos tradicionais de organização: linear, funcional e linha-staff.
Organização Linear
§ Características:
a) autoridade linear ou única – unidade de comando, típica da existente nas organização militar. O subordinado recebe ordem a um único superior;
b) linhas formais de comunicação – comunicações por meio das linhas existentes no organograma. Possui dois terminais de comunicações, um orientado para cima (responsabilidade) e outro para baixo (autoridade);
c) centralização das decisões – deslocamento e convergência da autoridade para a cúpula da organização, ou seja, só existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização;
d) aspecto piramidal – a organização apresenta uma conformação tipicamente piramidal.
§ Vantagens:
a) estrutura simples e de fácil compreensão – por ter um pequeno número de órgãos ou cargos, as opções de comunicação e de relações formais são mínimas.
b) nítidas e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos;
c) facilidade de implantação;
d) bastante estável;
e) organização mais indicada para pequenas empresas.
§ Desvantagens:
a) não responde adequadamente às mudanças rápidas e constantes da sociedade moderna, pois as relações formais não mudam;
b) organização autocrática, provocando rigidez na disciplina e dificuldade a cooperação e a iniciativa das pessoas;
c) enfatiza a exagerada função do chefe e de comando, pressupondo que são capazes de fazer tudo e saber tudo;
d) a unidade de comando torna o chefe um generalista;
e) à medida que cresce, a organização se congestiona e compromete a comunicação;
f) comunicação demorada, sujeita a intermediários e a distorções.
§ Aplicabilidade da organização linear:
a) organização pequena e não requer executivo especialista;
b) organização no estágio inicial;
c) quando as tarefas são padronizadas na organização, permitindo plena concentração nas atividades principais de operação, já que a estrutura é estável e permanente;
d) quando a organização tiver vida curta e a rapidez na execução do trabalho;
e) quando a organização julgar mais interessante investir em consultoria;
Organização Funcional
§ Características:
a) autoridade funcional ou dividida – nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente de uma especialização;
b) linhas diretas de comunicação – sem necessidade de intermediação;
c) descentralização das decisões – deslocamento e distribuição das decisões para os órgãos ou cargos mais adequados para sua tomada e implementação;
d) ênfase na especialização – em todos os níveis da organização existe uma especialização
§ Vantagens:
a) concentração total e única sobre o seu trabalho e sua função, trazendo maior eficiência e profundidade no desempenho de cada órgão ou cargo;
b) permite a melhor supervisão técnica possível – cada órgão ou cargo reporta-se a experts do seu campo de especialização;
c) desenvolve comunicação direta;
d) separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.
§ Desvantagens:
a) diluição e perda de autoridade de comando;
b) subordinação múltipla;
c) tendência a concorrência entre os especialistas;
d) tendência à tensão e conflitos dentro da organização;
e) confusão quando aos objetivos;
§ Aplicabilidade da organização funcional:
a) organização, por se pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientado para objetivos comuns muito bem definidos e colocados;
b) em determinadas circunstâncias e tão-somente, a organização delega, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO – APO
§ A partir de 1950 a Teoria Neoclássica deslocou uma atenção antes fixada nas atividades meio para os objetivos ou finalidades da organização.
§ A preocupação de como administrar passou à preocupação de porque ou para que administrar.
§ A APO é uma técnica de gerenciamento de esforços por meio de planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
§ A APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da organização de alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir par ao seu próprio desenvolvimento.
§ A APO apresenta as seguintes características:
1. estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior;
2. estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
3. interligação entre os vários objetivos departamentais;
4. ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
5. contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
6. participação atuante das gerências;
7. apoio intensivo.
§ A APO constitui uma técnica sistemática de gerência. Forte ênfase é colocada no planejamento e no controle.
§ Os critérios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo com a prioridade e a sua contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa, como:
1. procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados;
2. o objetivo deve ser específico e basear-se em dados concretos;
3. focalizar objetivos na atividade e não na pessoa;
4. detalhar cada objetivo com metas;
5. usar linguagem compreensível para os gerentes;
6. concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não de dispersar em atividades secundárias;
7. o objetivo deve indicar o resultado a ser atingido, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos;
8. indicar o quanto, mas não o como;
9. o objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial;
10. o objetivo deve representar uma tarefa suficiente para o todo o exercício fiscal da empresa;
11. o objetivo deve ter uma ligação com o plano de lucros da empresa, que deve ser o objetivo último.
§ Objetivos mais comuns nas organizações:
1. posição competitiva no mercado;
2. inovação e criatividade nos produtos;
3. produtividade e índice de eficiência;
4. aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;
5. taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido;
6. qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos;
7. responsabilidade pública e social da empresa.
§ Escolhido e fixados os objetivos organizacionais, o próximo passo é saber como alcançá-los, estabelecendo estratégias empresariais.
§ Estratégia: mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos em longo prazo.
§ Tática: esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.
§ Comparação entre estratégia e tática:
Estratégia
Tática
§ Envolve a organização como uma totalidade
§ Refere-se a cada departamento ou unidade da organização
§ É um meio para alcançar objetivos organizacionais
§ É um meio para alcançar objetivos departamentais
§ É orientada para longo prazo
§ É orientada para médio ou curto prazo
§ É decidida no nível institucional da organização
É definida no nível intermediário para cada gerente de departamento ou unidade da organização
§ Alguns benefícios da APO:
Alguns benefícios da APO
Alguns malefícios da APO
§ Aclaramento do objetivo
§ Coerção sobre subordinados
§ Melhoria do planejamento
§ Aprovação de objetivos incompatíveis
§ Padrões claros para controle
§ Papelório em excesso
§ Aumento da motivação do pessoal
§ Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre os resultados mais importantes
§ Avaliação mais objetiva
§ Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados
§ Melhoria do moral
§ A transição de o estilo administrativo a partir da APO:
Pré APO
Pós APO
§ Administração do cotidiano
§ Visualização para dentro
§ Orientação para os produtos/serviços
§ Orientação para a organização
§ Orientação para as atividades
§ Administração da rotina
§ Ênfase no “como”
§ Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais
§ Controle centralizado, funcional e tecnocrático
§ Estilo autocrático
§ Diretrizes e supervisão
§ Individualismo
§ Focalização no futuro
§ Visualização para fora
§ Orientação para as pessoas
§ Orientação para clientes
§ Orientação para os resultados
§ Criação de inovações
§ Ênfase no “para que”
§ Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo
§ Iniciativa descentralizada dos subordinados
§ Estilo participativo
§ Delegação e responsabilidade
§ Trabalho em equipe
· Os pontos de vistas dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir.
· Todas as teorias administrativas se assentaram na AC, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.
· A Abordagem Neoclássica é a AC devidamente atualizada e com dimensões atualizadas aos problemas administrativos atuais e a complexidade das organizações de hoje.
· A Teoria Neoclássica é a AC com um figurino novo para as empresas de hoje, e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.
· A Abordagem Neoclássica identifica as funções dos Administradores e, logo após, retira delas os principais fundamentos da complicada prática da Administração.
· Para os autores neoclássicos, a administração consiste em orientar, dirigir, e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
· Sendo assim, o Administrador é aquele que consegue fazer o grupo alcançar seus objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e de esforços e com menos atritos com outras atividades úteis.
· O homem cada vez mais precisa cooperar com outros, para atingir seus objetivos: nessa linha de pensamento, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
· Um dos fenômenos marcantes deste século é o surgimento de uma sociedade de organizações. As tarefas nesta sociedade estão sendo confiadas a grandes instituições, como o governo, as universidades, os sindicatos, as empresas...
· Com um número muito grande de organizações, tendem a um número significativo de objetivos, e nenhuma dessas organizações existem por si só.
· Resumindo, todas têm uma dimensão administrativa comum:
a) objetivos – a organização não vive para si própria, seus objetivos estão fora dela, e é sempre uma contribuição para o indivíduo e a sociedade. Se não definir claramente seu objetivo, não haverá possibilidade de avaliar seu resultado ou sua eficiência;
b) administração – todas são diferentes nos seus objetivos, mas são semelhantes na área administrativa. Todas irão reunir um conjunto de pessoas, que atuando juntas irão integrar um empreendimento comum. Assim, todas as organizações têm um mesmo problema de equilibrar os objetivos com as necessidades dos indivíduos.
c) desempenho individual – é um campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São as pessoas que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada decidem, nada planejam.
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
· ênfase nos meios
· fazer corretamente as coisas
· resolver os problemas
· salvaguardar os recursos
· cumprir tarefas e obrigações
· treinar os subordinados
· manter as máquinas
· presença nos templos
· rezar
· jogar futebol com arte
· ênfase nos resultados
· fazer as coisas certas
· atingir objetivos
· otimizar a utilização dos recursos
· obter resultados
· proporcionar eficácia aos seus subordinados
· máquinas em bom funcionamento
· práticas dos valores religiosos
· ganhar o céu
· ganhar a partida
CENTRALIZAÇÃO
· Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está próxima ao topo da organização.
· Esta enfatiza as relações escalares, isto é a cadeia de comando.
· A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:
a) as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa;
b) o topo geralmente está melhor preparado e treinado do que os que estão nos níveis mais baixos;
c) as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;
d) elimina-se esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais;
e) certas áreas, como aquisições e tesourarias, permitem maior especializações e vantagens com a centralização
· Todavia, tem suas desvantagens:
a) as decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias;
b) o topo geralmente não tem contato com as pessoas e situações envolvidas;
c) as linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional;
d) as decisões tem que passar pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
DESCENTRALIZAÇÃO
· A descentralização proporciona a pulverização das decisões nos níveis mais baixos da organização.
· A descentralização hoje, proporciona melhor utilização dos recursos humanos.
· Princípio que rege a descentralização: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
· O grau de descentralização é tanto maior quando:
a) quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas na hierarquia administrativa;
b) quanto mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa. Quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior será o grau de descentralização;
c) quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão.
· A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
· Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização:
a) complexidade dos problemas organizacionais – o avanço tecnológico, as inovações e outras variáveis, requerem rapidez e precisão nas decisões, o que se torna um risco se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um só executivo;
b) delegação de autoridade – o crescimento da organização é um sinal de vitalidade e de garantia de sobrevivência, sendo assim, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para que a organização não atrofie e permaneça perene;
c) mudança e incerteza – quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização;
d) em tempos de estabilidade – em épocas de certeza e previsibilidade, a descentralização é preferida. Nas crises, situações de riscos e de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada e a descentralização somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado.
· Vantagens da descentralização: corte de atrasos nas decisões, economia de tempo e dinheiro, permite aumentar a eficiência e motivação, melhora a qualidade nas decisões, alívio da cúpula e fazendo com que concentrem-se em decisões de maior importância, gastos com coordenação
são reduzidos e permite a formação de Administradores mais motivados e conscientes dos seus resultados.
· Desvantagens: falta de uniformidade das decisões, insuficiente aproveitamento dos especialistas e a falta de equipe apropriada.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
§ Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eminentemente eclética e utilitarista.
§ De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como funções básicas do administrador. O desempenho dessas quatro funções básicas – planejar, organizar, dirigir e controlar – constitui o chamado processo administrativo.
Planejamento
§ As organizações não trabalham na base do improviso.
§ O planejamento é a primeira função administrativa, pois serve de base para as demais funções.
§ Os objetivos serão determinados a partir do momento que se planeja.
§ Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los.
§ O planejamento definirá onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
§ Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir e são alvos escolhidos dentro de um certo espaço de tempo.
§ As organizações geralmente buscam vários objetivos ao mesmo tempo. Sendo assim, há uma hierarquia de objetivo, pois alguns podem ser mais importantes e predominantes sobre os demais.
§ O planejamento irá se compor em estratégias e políticas em longo prazo por meio das quais se pretende alcançar os objetivos globais da organização, como também em um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance de objetivos imediatos relacionados com uma divisão ou órgão da organização.
§ A partir de objetivos organizacionais, a empresa irá fixar suas:
Políticas – guias orientadores da ação administrativa, limitações, embora flexíveis e elásticos, que irão demarcar as áreas em que as ações administrativas deverão se desenvolver;
Diretrizes – são princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as decisões;
Metas – são alvos a atingir em curto prazo, que devem mensurar e mostrar o tempo para o atendimento;
Programas – são os planos específicos, variáveis e podem incluir um conjunto integrado de planos menores. Ex.: programa de produção ou programa de financiamento;
Procedimento – são os modos pelos quais os programas deverão ser executados ou realizados. Ex.: procedimento de admissão de pessoal ou emissão de cheque - rotinas;
Métodos – geralmente o método é atribuído a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa. O método detalha como o trabalho deve ser realizado;
Normas – são as regras ou regulamentos que cercam e asseguram os procedimentos. Ex.: proibição de fumar, horários de trabalho, falta ao trabalho.
§ Além da hierarquia de objetivos, também existe a hierarquia do planejamento:
Planejamento estratégico – mais amplo e abrangente. É projetado em longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente. Definido pela cúpula e corresponde a um plano maior;
Planejamento tático – é feito em nível departamental. Projetado para o médio prazo, abrange recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;
Planejamento operacional – é planejamento elaborado para cada tarefa. Projetado para curto prazo e é definido pelo nível operacional.
§ Existem quatro tipos de planos:
Tipos
de
Planos
Relacionados
com
Métodos
®
Procedimentos
Métodos de trabalhos ou de execução.
Representados por
Fluxogramas
Relacionados
com
Dinheiro
®
Orçamento
Receita/despesa
em um dado período
de tempo
Relacionados
com
Tempo
®
Programas ou Programações
Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas
Relacionados
com
Comportamento
®
Regras ou Regulamentos
Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações
Organização
A organização como entidade social dirigida para objetivos específicos e estruturados:
§ Organização formal – é aquela baseada em uma divisão do trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades.
§ Organização informal – emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.
§ A organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo.
Abrangência
Tipo de Desenho
Conteúdo
Resultante
Nível
global/institucional
Organizacional
A empresa como uma totalidade
Tipos de organização
Nível
intermediário/departamental
Departamental
Cada departamento isoladamente
Tipo de departamentalização
Nível
Operacional/tarefas
Cargos e Tarefas
Cada tarefa ou operação apenas
Análise e descrição de cargos
Direção
§ A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamento e da organização.
§ Resta agora fazer as coisas andarem e acontecerem, acionando e dinamizando a empresa.
§ A direção está relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da organização.
§ Como não há empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
Controle
§ O controle depende do planejamento, da organização e da direção para formar o processo administrativo.
§ Portanto, o controle irá: definir os padrões de desempenho, monitorar o desempenho, comparar o desempenho com os padrões e tornar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
§ Podemos distinguir três tipos tradicionais de organização: linear, funcional e linha-staff.
Organização Linear
§ Características:
a) autoridade linear ou única – unidade de comando, típica da existente nas organização militar. O subordinado recebe ordem a um único superior;
b) linhas formais de comunicação – comunicações por meio das linhas existentes no organograma. Possui dois terminais de comunicações, um orientado para cima (responsabilidade) e outro para baixo (autoridade);
c) centralização das decisões – deslocamento e convergência da autoridade para a cúpula da organização, ou seja, só existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização;
d) aspecto piramidal – a organização apresenta uma conformação tipicamente piramidal.
§ Vantagens:
a) estrutura simples e de fácil compreensão – por ter um pequeno número de órgãos ou cargos, as opções de comunicação e de relações formais são mínimas.
b) nítidas e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos;
c) facilidade de implantação;
d) bastante estável;
e) organização mais indicada para pequenas empresas.
§ Desvantagens:
a) não responde adequadamente às mudanças rápidas e constantes da sociedade moderna, pois as relações formais não mudam;
b) organização autocrática, provocando rigidez na disciplina e dificuldade a cooperação e a iniciativa das pessoas;
c) enfatiza a exagerada função do chefe e de comando, pressupondo que são capazes de fazer tudo e saber tudo;
d) a unidade de comando torna o chefe um generalista;
e) à medida que cresce, a organização se congestiona e compromete a comunicação;
f) comunicação demorada, sujeita a intermediários e a distorções.
§ Aplicabilidade da organização linear:
a) organização pequena e não requer executivo especialista;
b) organização no estágio inicial;
c) quando as tarefas são padronizadas na organização, permitindo plena concentração nas atividades principais de operação, já que a estrutura é estável e permanente;
d) quando a organização tiver vida curta e a rapidez na execução do trabalho;
e) quando a organização julgar mais interessante investir em consultoria;
Organização Funcional
§ Características:
a) autoridade funcional ou dividida – nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente de uma especialização;
b) linhas diretas de comunicação – sem necessidade de intermediação;
c) descentralização das decisões – deslocamento e distribuição das decisões para os órgãos ou cargos mais adequados para sua tomada e implementação;
d) ênfase na especialização – em todos os níveis da organização existe uma especialização
§ Vantagens:
a) concentração total e única sobre o seu trabalho e sua função, trazendo maior eficiência e profundidade no desempenho de cada órgão ou cargo;
b) permite a melhor supervisão técnica possível – cada órgão ou cargo reporta-se a experts do seu campo de especialização;
c) desenvolve comunicação direta;
d) separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.
§ Desvantagens:
a) diluição e perda de autoridade de comando;
b) subordinação múltipla;
c) tendência a concorrência entre os especialistas;
d) tendência à tensão e conflitos dentro da organização;
e) confusão quando aos objetivos;
§ Aplicabilidade da organização funcional:
a) organização, por se pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientado para objetivos comuns muito bem definidos e colocados;
b) em determinadas circunstâncias e tão-somente, a organização delega, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO – APO
§ A partir de 1950 a Teoria Neoclássica deslocou uma atenção antes fixada nas atividades meio para os objetivos ou finalidades da organização.
§ A preocupação de como administrar passou à preocupação de porque ou para que administrar.
§ A APO é uma técnica de gerenciamento de esforços por meio de planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
§ A APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da organização de alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir par ao seu próprio desenvolvimento.
§ A APO apresenta as seguintes características:
1. estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior;
2. estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
3. interligação entre os vários objetivos departamentais;
4. ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
5. contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
6. participação atuante das gerências;
7. apoio intensivo.
§ A APO constitui uma técnica sistemática de gerência. Forte ênfase é colocada no planejamento e no controle.
§ Os critérios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo com a prioridade e a sua contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa, como:
1. procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados;
2. o objetivo deve ser específico e basear-se em dados concretos;
3. focalizar objetivos na atividade e não na pessoa;
4. detalhar cada objetivo com metas;
5. usar linguagem compreensível para os gerentes;
6. concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não de dispersar em atividades secundárias;
7. o objetivo deve indicar o resultado a ser atingido, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos;
8. indicar o quanto, mas não o como;
9. o objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial;
10. o objetivo deve representar uma tarefa suficiente para o todo o exercício fiscal da empresa;
11. o objetivo deve ter uma ligação com o plano de lucros da empresa, que deve ser o objetivo último.
§ Objetivos mais comuns nas organizações:
1. posição competitiva no mercado;
2. inovação e criatividade nos produtos;
3. produtividade e índice de eficiência;
4. aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;
5. taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido;
6. qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos;
7. responsabilidade pública e social da empresa.
§ Escolhido e fixados os objetivos organizacionais, o próximo passo é saber como alcançá-los, estabelecendo estratégias empresariais.
§ Estratégia: mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos em longo prazo.
§ Tática: esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.
§ Comparação entre estratégia e tática:
Estratégia
Tática
§ Envolve a organização como uma totalidade
§ Refere-se a cada departamento ou unidade da organização
§ É um meio para alcançar objetivos organizacionais
§ É um meio para alcançar objetivos departamentais
§ É orientada para longo prazo
§ É orientada para médio ou curto prazo
§ É decidida no nível institucional da organização
É definida no nível intermediário para cada gerente de departamento ou unidade da organização
§ Alguns benefícios da APO:
Alguns benefícios da APO
Alguns malefícios da APO
§ Aclaramento do objetivo
§ Coerção sobre subordinados
§ Melhoria do planejamento
§ Aprovação de objetivos incompatíveis
§ Padrões claros para controle
§ Papelório em excesso
§ Aumento da motivação do pessoal
§ Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre os resultados mais importantes
§ Avaliação mais objetiva
§ Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados
§ Melhoria do moral
§ A transição de o estilo administrativo a partir da APO:
Pré APO
Pós APO
§ Administração do cotidiano
§ Visualização para dentro
§ Orientação para os produtos/serviços
§ Orientação para a organização
§ Orientação para as atividades
§ Administração da rotina
§ Ênfase no “como”
§ Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais
§ Controle centralizado, funcional e tecnocrático
§ Estilo autocrático
§ Diretrizes e supervisão
§ Individualismo
§ Focalização no futuro
§ Visualização para fora
§ Orientação para as pessoas
§ Orientação para clientes
§ Orientação para os resultados
§ Criação de inovações
§ Ênfase no “para que”
§ Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo
§ Iniciativa descentralizada dos subordinados
§ Estilo participativo
§ Delegação e responsabilidade
§ Trabalho em equipe
AULA 8 DE TGA
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
· A partir dos movimentos da TRH e após a publicação de vários livros de autores como Chester Barnard, Georige Homans e Heber Simon nasce uma nova configuração sobre a gestão administrativa.
· A partir de 1950 desenvolve, inicialmente nos EUA, uma nova concepção de Administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.
· A Abordagem Comportamental – também chamada Behaviorista – marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento, originando-se da psicologia organizacional.
· Comportamento: maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age em resposta ao seu meio ambiente.
· É com a Abordagem Comportamental que a preocupação com a estrutura se desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica organizacional.
· Ainda há a predominância na ênfase nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
· A Abordagem Comportamental se divide em duas frentes:
1. Teoria Comportamental da Administração
2. Teoria do Desenvolvimento Organizacional
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
· Esta teoria veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa.
· A ênfase permanece nas pessoas, mas tendo um contexto organizacional.
· Origem:
Ø oposição pesada da TRH em relação à AC, caminhou lentamente para um segundo estágio: Teoria Comportamental. Procurou-se representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formada com o enfoque das relações humanas;
Ø a Teoria Comportamental pode ser considerada um desdobramento da TRH, só que rejeita as concepções ingênuas e românticas daquela;
Ø a Teoria Comportamental critica severamente a AC;
Ø o marco do início da Teoria Comportamental foi a publicação do livro de Herbert A Simon – “O Comportamento Administrativo”;
· O livro de Herbert A Simon faz um ataque indiscriminado aos princípios da AC e a aceitação – com os devidos reparos e correções – das principais idéias da TRH.
· Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental baseou-se no comportamento individual das pessoas, sendo o tema “motivação humana” o mais importante desta teoria.
· Vimos na TRH que o homem é dotado de necessidades complexas e diferentes.
· Os autores Behavioristas verificaram que os Administradores precisavam conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
· As necessidades humanas apresentadas por Maslow através da Teoria da Motivação tomam formas e expressões que variam expressivamente de pessoa para pessoa.
· A intensidade ou manifestação também varia, obedecendo sempre às diferenças individuais entre os indivíduos.
· A Teoria de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
1. quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado possa desenvolver;
2. nem todos chegam ao topo da pirâmide. Alguns chegam a preocupar fortemente com necessidades de auto realização. Enquanto muitos outros ficam preocupados exclusivamente com as necessidades de segurança e fisiológica;
3. quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Mas, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento;
4. cada pessoa possui mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está intimamente relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca isolado;
5. qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente;
6. qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
· Fatores higiênicos: chamados também de extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas.
· Fatores motivacionais: ou intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo.
ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO
· A Teoria comportamental demonstra vários estilos de administração que estão disponíveis ao Administrador.
· Os estilos de gerenciar dependem das convicções que o gestor têm a respeito do comportamento humano dentro da organização.
TEORIA X E TEORIA Y
· MacGregor demonstrou dois estilos opostos e antagônicos de administrar: tradicional e moderno.
· Tradicional: excessivamente mecanicista e pragmático.
· Moderno: baseado nas concepções avançadas a respeito do comportamento humano.
TEORIA X
· É a concepção tradicional de administração.
· Baseia-se em concepções de que o homem é:
Ø indolente e preguiçoso
Ø falta ao indivíduo ambição
Ø os objetivos das pessoas são pessoais e opõem-se ao das organizações
Ø pela natureza no homem, ele é resistente às mudanças, pois procura sua segurança e não corre risco
Ø por ser dependente, é incapaz de autocontrole e autodisciplina
· Em função dessas características o estilo da administração deve ser duro, rígido ou autocrático.
· As pessoas passam a ser meios de recursos ou de produção.
· A administração, segundo a Teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
Ø é responsável pela organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos
Ø deve dirigir esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar seu comportamento para atender às necessidades da empresa
Ø sem essa intervenção, as pessoas seriam totalmente passivas com relação às necessidades da empresa ou resistiriam a elas.
Ø como o indivíduo, primariamente, são motivados por valores monetários, a empresa deve usar o salário como um meio de recompensa ou de punição.
· Em função dessas características o estilo da administração deve ser duro, rígido ou autocrático.
· A Teoria X representa o bitolamento da iniciativa individual, o empecilho à criação e o estreitamento das ações profissionais através do método preestabelecido e da rotina de trabalho.
· A gestão baseada na Teoria X leva os indivíduos a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende, sem ouvir opiniões ou perceber objetivos pessoais.
· Toda vez que um Administrador impor de forma arbitrária e de cima para baixo em esquema de trabalho e passe a controlar o comportamento de seus subordinados, ele estará fazendo a Teoria X.
· Impor autocriticamente ou suavemente não faz diferença, ambas são formas de fazer a Teoria X.
· Neste sentido, a própria Teoria das Relações Humanas, também é uma forma suave, macia e enganosa de se praticar a Teoria X.
· As condições impostas pela Teoria X, nestes últimos 50 anos, condicionaram as pessoas a tarefas superespecializadas e bitoladas, amarrando-as empregos limitados e mecanizados por métodos e processos de trabalho rígidos e mecanísticos, que não utilizam todas as capacidades das pessoas, desencorajam a iniciativa e a aceitação de responsabilidades, desenvolvem a passividade e tiram todo o significado psicológico do trabalho.
· Enfim, ao longo do período de predomínio da Teoria X, as pessoas acostumaram-se a ser dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas e a encontrar fora do trabalho as satisfações para as suas necessidades pessoais de auto-realização.
TEORIA Y
· Baseia-se nas concepções e princípios modernos e sem preconceitos a respeito da natureza humana:
Ø o homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar.
Ø as pessoas não são, por sua natureza intrínsecas, passivas ou resistentes às necessidades da empresa
Ø as pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades.
Ø o homem médio aprende sob certas condições não a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
Ø a capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente – e não escassamente – distribuída entre as pessoas.
· A Teoria Y desenvolve um estilo de gestão muito aberto e dinâmico, democrático através do qual o Administrador pode criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos e encorajar o desenvolvimento individual.
· A Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
Ø motivação, potencial, responsabilidade e o alcance das empresas, todos estes fatores, estão presentes nas pessoas.
Ø esses fatores não são criados nas pessoas pela administração, mas estas são responsáveis por proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si própria, esta característica.
Ø a meta da administração é criar condições e formas para que o indivíduo possa atingir melhor os objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa.
· Para MacGregor, baseado na Teoria Y, as empresas devem dirigir as pessoas com medidas inovadoras e humanísticas, dentre elas destacam-se:
Ø descentralizar as decisões e delegar as responsabilidades
Ø ampliar cargos para maior significado do trabalho
Ø os indivíduos devem participar das decisões e administrar de forma consultiva
Ø avaliar através da auto-avaliação do desempenho
Aula extraída do capítulo 13 – Introdução à Teoria Geral da Administração - Chiavenato.
· A partir dos movimentos da TRH e após a publicação de vários livros de autores como Chester Barnard, Georige Homans e Heber Simon nasce uma nova configuração sobre a gestão administrativa.
· A partir de 1950 desenvolve, inicialmente nos EUA, uma nova concepção de Administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.
· A Abordagem Comportamental – também chamada Behaviorista – marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento, originando-se da psicologia organizacional.
· Comportamento: maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age em resposta ao seu meio ambiente.
· É com a Abordagem Comportamental que a preocupação com a estrutura se desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica organizacional.
· Ainda há a predominância na ênfase nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
· A Abordagem Comportamental se divide em duas frentes:
1. Teoria Comportamental da Administração
2. Teoria do Desenvolvimento Organizacional
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
· Esta teoria veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa.
· A ênfase permanece nas pessoas, mas tendo um contexto organizacional.
· Origem:
Ø oposição pesada da TRH em relação à AC, caminhou lentamente para um segundo estágio: Teoria Comportamental. Procurou-se representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formada com o enfoque das relações humanas;
Ø a Teoria Comportamental pode ser considerada um desdobramento da TRH, só que rejeita as concepções ingênuas e românticas daquela;
Ø a Teoria Comportamental critica severamente a AC;
Ø o marco do início da Teoria Comportamental foi a publicação do livro de Herbert A Simon – “O Comportamento Administrativo”;
· O livro de Herbert A Simon faz um ataque indiscriminado aos princípios da AC e a aceitação – com os devidos reparos e correções – das principais idéias da TRH.
· Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental baseou-se no comportamento individual das pessoas, sendo o tema “motivação humana” o mais importante desta teoria.
· Vimos na TRH que o homem é dotado de necessidades complexas e diferentes.
· Os autores Behavioristas verificaram que os Administradores precisavam conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
· As necessidades humanas apresentadas por Maslow através da Teoria da Motivação tomam formas e expressões que variam expressivamente de pessoa para pessoa.
· A intensidade ou manifestação também varia, obedecendo sempre às diferenças individuais entre os indivíduos.
· A Teoria de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
1. quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado possa desenvolver;
2. nem todos chegam ao topo da pirâmide. Alguns chegam a preocupar fortemente com necessidades de auto realização. Enquanto muitos outros ficam preocupados exclusivamente com as necessidades de segurança e fisiológica;
3. quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Mas, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento;
4. cada pessoa possui mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está intimamente relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca isolado;
5. qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente;
6. qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
· Fatores higiênicos: chamados também de extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas.
· Fatores motivacionais: ou intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo.
ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO
· A Teoria comportamental demonstra vários estilos de administração que estão disponíveis ao Administrador.
· Os estilos de gerenciar dependem das convicções que o gestor têm a respeito do comportamento humano dentro da organização.
TEORIA X E TEORIA Y
· MacGregor demonstrou dois estilos opostos e antagônicos de administrar: tradicional e moderno.
· Tradicional: excessivamente mecanicista e pragmático.
· Moderno: baseado nas concepções avançadas a respeito do comportamento humano.
TEORIA X
· É a concepção tradicional de administração.
· Baseia-se em concepções de que o homem é:
Ø indolente e preguiçoso
Ø falta ao indivíduo ambição
Ø os objetivos das pessoas são pessoais e opõem-se ao das organizações
Ø pela natureza no homem, ele é resistente às mudanças, pois procura sua segurança e não corre risco
Ø por ser dependente, é incapaz de autocontrole e autodisciplina
· Em função dessas características o estilo da administração deve ser duro, rígido ou autocrático.
· As pessoas passam a ser meios de recursos ou de produção.
· A administração, segundo a Teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
Ø é responsável pela organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos
Ø deve dirigir esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas ações e modificar seu comportamento para atender às necessidades da empresa
Ø sem essa intervenção, as pessoas seriam totalmente passivas com relação às necessidades da empresa ou resistiriam a elas.
Ø como o indivíduo, primariamente, são motivados por valores monetários, a empresa deve usar o salário como um meio de recompensa ou de punição.
· Em função dessas características o estilo da administração deve ser duro, rígido ou autocrático.
· A Teoria X representa o bitolamento da iniciativa individual, o empecilho à criação e o estreitamento das ações profissionais através do método preestabelecido e da rotina de trabalho.
· A gestão baseada na Teoria X leva os indivíduos a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende, sem ouvir opiniões ou perceber objetivos pessoais.
· Toda vez que um Administrador impor de forma arbitrária e de cima para baixo em esquema de trabalho e passe a controlar o comportamento de seus subordinados, ele estará fazendo a Teoria X.
· Impor autocriticamente ou suavemente não faz diferença, ambas são formas de fazer a Teoria X.
· Neste sentido, a própria Teoria das Relações Humanas, também é uma forma suave, macia e enganosa de se praticar a Teoria X.
· As condições impostas pela Teoria X, nestes últimos 50 anos, condicionaram as pessoas a tarefas superespecializadas e bitoladas, amarrando-as empregos limitados e mecanizados por métodos e processos de trabalho rígidos e mecanísticos, que não utilizam todas as capacidades das pessoas, desencorajam a iniciativa e a aceitação de responsabilidades, desenvolvem a passividade e tiram todo o significado psicológico do trabalho.
· Enfim, ao longo do período de predomínio da Teoria X, as pessoas acostumaram-se a ser dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas e a encontrar fora do trabalho as satisfações para as suas necessidades pessoais de auto-realização.
TEORIA Y
· Baseia-se nas concepções e princípios modernos e sem preconceitos a respeito da natureza humana:
Ø o homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar.
Ø as pessoas não são, por sua natureza intrínsecas, passivas ou resistentes às necessidades da empresa
Ø as pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades.
Ø o homem médio aprende sob certas condições não a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
Ø a capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente – e não escassamente – distribuída entre as pessoas.
· A Teoria Y desenvolve um estilo de gestão muito aberto e dinâmico, democrático através do qual o Administrador pode criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos e encorajar o desenvolvimento individual.
· A Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
Ø motivação, potencial, responsabilidade e o alcance das empresas, todos estes fatores, estão presentes nas pessoas.
Ø esses fatores não são criados nas pessoas pela administração, mas estas são responsáveis por proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si própria, esta característica.
Ø a meta da administração é criar condições e formas para que o indivíduo possa atingir melhor os objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa.
· Para MacGregor, baseado na Teoria Y, as empresas devem dirigir as pessoas com medidas inovadoras e humanísticas, dentre elas destacam-se:
Ø descentralizar as decisões e delegar as responsabilidades
Ø ampliar cargos para maior significado do trabalho
Ø os indivíduos devem participar das decisões e administrar de forma consultiva
Ø avaliar através da auto-avaliação do desempenho
Aula extraída do capítulo 13 – Introdução à Teoria Geral da Administração - Chiavenato.
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